EL MODELO NACIONAL DE INTELIGENCIA INGLÉS: LECCIONES ÚTILES PARA LA INTELIGENCIA CRIMINAL LATINOAMERICANA

José Manuel Ugarte, Argentina

Datos Biográficos del Autor: José Manuel Ugarte es abogado y especialista en Derecho Administrativo y Administración Pública (UBA), Profesor de Derecho Administrativo de las Universidades de Buenos Aires y Católica de Santiago del Estero, Profesor de Legislación de Seguridad e Inteligencia en la Maestría de Seguridad Pública del Instituto Universitario de Policía Federal Argentina, y de Seguridad Interior de las Escuelas Superiores de Gendarmería Nacional y Prefectura Naval Argentina. Profesor del Curso de Analistas de Inteligencia Criminal organizado `por la Secretaría de Seguridad Interior. Se desempeñó como Verification Officer de la Misión de Naciones Unidas en Guatemala y como consultor de Naciones Unidas y el BID. Ha sido corredactor de las leyes de Defensa Nacional y de Seguridad Interior. E-mail manugar@arnet.com.ar

I. Inteligencia Criminal: Hablar el mismo lenguaje, para actuar con eficacia.

¿Qué es, y qué utilidad tiene, el Modelo Nacional de Inteligencia?

Habremos de ocuparnos en este artículo, de un aspecto importante en la actividad de inteligencia criminal en el Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte:  el Modelo Nacional de Inteligencia.

En el artículo sobre inteligencia criminal anteriormente publicado en esta revista, hemos destacado que la inteligencia criminal es, en realidad, tan antigua como la actividad policial, de la que forma parte, cualquiera que sea el nombre que se le asigne (inteligencia o información policial, etc.

No obstante, el auge actual de la inteligencia criminal tiene lugar por la creciente percepción de que el conocimiento que el policía tiene de su barrio o del lugar en el que debe actuar, respecto de cuáles son las personas respecto de las que deberá actuar, de las capacidades y recursos con que cuenta su comisaría, precinto o destacamento para enfrentar al delito, de quiénes son y como actúan los delincuentes de su barrio o área, y el conocimiento derivado de los registros de antecedentes criminales y policiales con que cuenta la mayoría de los países, y aún la experiencia policial acumulada de los casos en que se debió intervenir, resultan hoy notoriamente insuficientes ante el auge de la delincuencia, el creciente perfeccionamiento del delito, y, muy especialmente, el auge del delito organizado y su frecuente carácter interjurisdiccional.

El delito organizado, destinatario fundamental pero ciertamente no único de la inteligencia criminal,  plantea a la policía, al ministerio público, a los órganos judiciales, y al sistema penitenciario, el desafío representado por la organización o empresa criminal, dotada frecuentemente de medios técnicos sofisticados que pueden incluir medios técnicos de espionaje intrusivos, armamento de significativo poder de fuego, importantes recursos económicos que pueden ser puestos en juego para corromper políticos, jueces, y aún penetrar las propias instituciones policiales. También suelen contar con negocios lícitos que, al par que disimulan el accionar de la organización, allegan a ésta importantes recursos, y con una férrea cadena de mando caracterizada por la implacable violencia ejercida sobre miembros desobedientes, delatores, desertores y testigos, cuando no sobre jueces y funcionarios que pretenden investigar y poner término al accionar de la organización.

Frente a este tipo de desafíos, es cuando se evidencian particularmente tanto la necesidad, como el valor de la inteligencia criminal.

Pero aún frente a otros tipos de delitos –delitos de características reiteradas que evidencian, cuando menos, la existencia de condiciones de lugar, víctimas, victimarios, etc. que favorecen su acaecimiento, delincuentes seriales que actúan en más de una jurisdicción policial, auge de determinadas formas delictivas –recuérdese en nuestro medio los reiterados asaltos a automovilistas para despojarlos de sus vehículos, derivados a los desarmaderos, los asaltos a pasajeros en taxis,  los actuales asaltos a ancianos en sus casas, etc. se evidencia la necesidad de contar con información de todos los niveles de actuación de la seguridad pública, de todas las jurisdicciones territoriales y políticas, de todas las instituciones policiales y fuerzas de seguridad, nacionales y provinciales y de los organismos estatales vinculados a, o que cooperan con, la seguridad pública, de los órganos penitenciarios, de las causas judiciales, con una comunicación telemática en tiempo real con todos los participantes, y con los otros países de la subregión, y con una adecuada capacidad de análisis de dicha información, que permita encarar una eficaz acción de represión del delito.

Entre las organizaciones existentes en el mundo, con particular auge en los últimos años, cabe destacar las existentes en diversos países –de los cuales el Reino Unido constituye el ejemplo a nuestro juicio más perfeccionado,  pero que también puede hallarse en Canadá, a través del trabajo del Canadian Criminal Intelligence Service; en Australia, de la Australian Crime Commission, y en diversos aspectos, en la República Federal de Alemania, con la Oficina Federal Criminal (Bundeskriminalamt o BKA) y sus similares en los Länder o Estados) en Estados Unidos de América, del Federal Bureau of Investigation –en este último caso, con las peculiaridades derivadas del  sistema policial estadounidense, altamente descentralizado-. Lo fundamental, en definitiva, tal como tiende a suceder en el mundo,  es que la actividad de inteligencia criminal se realice conforme a una doctrina, incluyendo normas y procedimientos, comunes tanto al organismo de inteligencia criminal como a todas las instituciones policiales, fuerzas de seguridad y organismos vinculados a la seguridad pública.

Tal doctrina, por otra parte, se caracteriza por permitir la integración de la tarea de obtención de información y elaboración de inteligencia criminal a todos los niveles del Estado: nacional, provincial o estadual –en los Estados federales- y municipal, e incluso zonal y barrial.

Ello supone la conformación, dentro de las instituciones policiales, fuerzas de seguridad, y otros órganos vinculados con la seguridad pública –Aduanas, órganos de recaudación impositiva, órganos de control migratorio, Bancos Centrales, etc.- de unidades u órganos de inteligencia criminal o bien de cooperación con la tarea de inteligencia criminal, vinculados entre sí por vía telemática, en forma permanente y en tiempo real –con los correspondientes controles que aseguren la preservación de la privacidad y los derechos individuales de los habitantes.

En el Reino Unido, surgió en la década del ’60, la percepción relativa a que el modelo tradicional de policía local quepatrullaba a pie su barrio, conocía bien a los vecinos, y sabía bien quienes incurrían habitualmente en el delito en su área, qué medios emplearían y en qué áreas y circunstancias preferentemente actuarían, se encontraba desactualizado y lucía impotente ante la evidencia de la creciente movilidad, interjurisdiccionalidad,  tecnología y posesión de medios que ya caracterizaban a la delincuencia, especialmente a la delincuencia organizada.

Ellollevó progresivamente y tras muy diversas experiencias, al actual accionar policial guiado por la inteligencia. No fue ciertamente un desarrollo sencillo, ni breve. Pero actualmente constituye parte fundamental del accionar policial, en el Reino Unido y en otros países.

Parte esencial de ello es el Modelo Nacional de Inteligencia (National Intelligence Model o NIM).

Se trata de un cuerpo doctrinario común a todas las instituciones policiales británicas en materia de inteligencia criminal, e inclusive a las agencias estatales que contribuyen a la seguridad pública, que permite a tales instituciones policiales, que cuentan con órganos de inteligencia criminal, y a las agencias cooperantes, utilizar prácticas, procedimientos, un lenguaje común, y, en definitiva, integrar un verdadero Sistema de Inteligencia Criminal, bajo la dirección de las autoridades políticas competentes, y,tradicionalmente bajo el liderazgo técnico del Nacional Criminal Intelligence Service (NCIS) (Servicio Nacional de Inteligencia Criminal), organismo que a partir del año 2006, ha pasado a integrarse con el Nacional Crime Squad, (NCS) (Escuadrón Nacional contra el Delito), organismo ejecutivo de lucha contra el delito organizado, para conformar la Serious Organised Crime Agency (Agencia de lucha contra el delito serio y organizado), cuya base estatutaria es la Serious Organised and Police Act 2005 (Ley sobre Delito Serio y Organizado y Policía de 2005), ycuyo efectivo funcionamiento se ha iniciado el 3 de mayo de 2006.

Merece destacarse que el srgimiento de la SOCA no ha implicado la desaparición del National Intelligence Model. La Guía sobre la Aplicación del Modelo Nacional de Inteligencia, producida para la ACPO Asociación de Jefes de Policía- influyente organización británica y actor clave en la creación del NIM, destaca que la SOCA ha adoptado el modelo.

Por otra parte, aunque el cometido fundamental del SOCA  es precisamente la lucha contra el delito serio y organizado, lo cierto es que mientras la sección 2 de la ley precedentemente referida hace referencia a las funciones relativas al delito serio y organizado, la sección 3 alude a las funciones del organismo en relación a información relativa al delito, estableciéndose que tales funciones comprenden la obtención, almacenamiento, análisis y diseminación de información relevante para la prevención, investigación o prosecución de delitos, o la reducción del delito de otras maneras, o la mitigación de sus consecuencias, hallándose facultado además a proporcionar información a instituciones policiales o a otros organismos con funciones policiales o vinculados con su cometido.

Ello que permite advertir que el nuevo organismo está plenamente facultado para continuar la tarea de apoyo a las policías locales en materia de inteligencia que cumplía su predecesora, bien que con mucha mayor concentración en materia de delito serio y organizado.

Por otra parte, del Plan Anual 2006/2007 de la SOCA surge que este organismo habrá de dedicar un 10% de sus crecidos recursos, para apoyar a otras instituciones policiales británicas para el logro de objetivos no comprendidos dentro de las prioridades del SOCA.

Aunque el análisis del nuevo organismo escapa al propósito de este artículo –lo prometemos para futuras entregas- todo parece indicar que la unión de un organismo de inteligencia criminal como el NCIS y un organismo policial operativo de élite como el NCS persigue, muy a la manera del FBI estadounidense, aunar capacidades de inteligencia criminal con operatividad en la lucha contra el delito organizado; bien que el nuevo organismo tiene un ámbito funcional menor que el FBI, dado que las funciones de contrainteligencia y seguridad interna corresponden en el Reino Unido a un organismo de contrainteligencia específico, el legendario Servicio de Seguridad –MI5-. Las prioridades de la SOCA, conforme al Plan Anual citado, son, en ese orden, narcotráfico, primariamente drogas clase A (cocaína, heroína, sintéticas, etc), delito organizado en materia inmigratoria, y fraudes.

Retornando al Modelo Nacional de Inteligencia (NIM), cabe señalar que entre sus antecedentes puede citarse la iniciativa de la Asociación de Jefes de Policía de Inglaterra y de Gales (ACPO, su sigla en inglés) formulada en 1975, en el Baumber Report1, de establecer una oficina de inteligencia en cada institución policial, tendiendo especialmente a enfrentar aquella criminalidad cuyo accionar era interjurisdiccional o excedía la jurisdicción de alguna de las policías locales.

En 1978, la ACPO publicó un nuevo informe, denominado informe ‘Pearce’, que destacó nuevamente la necesidad de un accionar con una capacidad interfuerzas e interjurisdiccional en materia de inteligencia criminal.

Preciso es señalar que paralelamente  había ido desarrollándose  en las instituciones policiales británicas cierta cultura de inteligencia criminal, que tradicionalmente había constituido patrimonio casi exclusivo de la Special Branch (Rama Especial de la Metropolitan Police (Policía Metropolitana), que tradicionalmente lidiara con el delito organizado, prestara apoyo al organismo de contrainteligencia y seguridad interna británico Security Service (Servicio de Seguridad, o MI5) y también de a algunas unidades especializadas de lucha contra el delito, particularmente en materia de lucha contra el narcotráfico,

Tradicionalmente, la utilización de la inteligencia criminal por parte de la policía británica tenía objetivos operacionales más o menos inmediatos, actuando todavía cada órgano conforme a sus propios procedimientos y tácticas, no existiendo una coordinación eficaz.

La creación, en 1992, del Nacional Criminal Intelligence Service (NCIS) o Servicio Nacional de Inteligencia Criminal brindó impulso al propósito relativo a un accionar coordinado, sistemático y uniforme en materia de inteligencia criminal.

Un hito importante constituyó la publicación de un Código de Prácticas para el Registro y Diseminación de Material de Inteligencia, de carácter voluntario, conjuntamente por el NCIS, la ACPO, el Nacional Crime Squad (NCS-Escuadrón Nacional contra el Delito, organismo operativo de lucha contra el delito organizado, y el Real Organismo de Aduanas e Impuestos (H.M. Customs and Excise).

En 1993 y 1994 fueron formulados los primeros modelos de inteligencia. Debió aguardarse no obstante hasta 1999, para que el Modelo Nacional de Inteligencia (NIM)  británico, producido y coordinado por el NCIS, con la cooperación y participación de las instituciones policiales británicas, recogiendo todas las experiencias anteriores, apareciera en un folleto y en un CD-ROM, ambos de amplia difusión.

El NIM constituye, en definitiva, una doctrina de inteligencia criminal común para las 43 instituciones policiales locales, como también para las ya referidas instituciones policiales nacionales y organismos cooperantes con la seguridad pública, destinada a posibilitar un trabajo de inteligencia criminal integrado a nivel nacional y local, contribuyéndose eficazmente a la lucha contra el delito en ambos niveles.

Aunque producido fundamentalmente, y liderado técnicamente, tradicionalmente por el NCIS y actualmente por la SOCA,  el modelo es fruto del trabajo de oficiales de distintas instituciones policiales británicas y de analistas de inteligencia criminal, reflejando en definitiva las mejores prácticas en la materia surgidas de la experiencia y el conocimiento policiales británicos.

Un aspecto fundamental del Modelo Nacional de Inteligencia (NIM, sus siglas en inglés) es la estandartización de los productos de inteligencia, lo que hace posible la integración eficaz del esfuerzo común, tanto a diversos niveles –nivel básico o de unidad básica de comando, nivel regional, y nivel nacional- como de productos de diversos alcances –estratégico, táctico, táctico relativo a problemas o situaciones que afectan a la seguridad pública y que es preciso encarar, y táctico referidos a personas o redes delictivas determinadas- permitiendo integrar aquellos producidos en niveles inferiores a los de superior nivel, y los de menor alcance en aquellos de mayor alcance, posibilitándose la interacción eficaz en esta materia de instituciones de competencias muy diversas.

Se trata de productos cuyo destino es el de ser utilizados según el nivel a que estén destinados –pero también para integrar otros productos, del mismo nivel o de otros- para obtener que la gestión policial orientada por la inteligencia obtenga resultados mensurables en materia de reducción de delito y, en general, de mejoramiento de la situación en materia de seguridad pública en el lugar de que se trate.

Los cuatro productos de inteligencia fundamentales –que son producidos en los diversos niveles contemplados en el NIM son: evaluaciones estratégicas, evaluaciones tácticas, perfiles de problemas y perfiles de blancos.

Aunque habremos de profundizar este aspecto, digamos que la evaluación estratégica tiene por finalidad la de brindar un panorama adecuado de la situación en materia de seguridad pública, en el área y dentro del marco a que se refiere, así como las perspectivas de evolución de la situación.

Las evaluaciones tácticas comprenden evaluación del impacto en la situación de las actuales operaciones en seguridad, las tendencias emergentes en el delito, el surgimiento de delitos reiterados, las ‘areas calientes’ emergentes en delito o desorden, así como otras necesidades para perfeccionar el accionar policial, problemas para éste, y los requerimientos de recursos.

Un perfil de problema identifica el establecimiento o el surgimiento de series de delitos o de incidentes, como también el establecimiento o surgimiento de áreas calientes de delitos o incidentes, así como las oportunidades para trabajo preventivo, determinadas por la inteligencia.

Un perfil de blanco provee un panorama detallado de delincuentes potencialmente riesgosos y de sus asociados, para la acción subsiguiente; asistiendo a la dirección operacional en la, guía de investigaciones, diseño de planes, y en el mantenimiento de supervisión.

Otra característica fundamental del NIM es la constante interacción entre todos los niveles, posibilitándose que las prioridades nacionales en materia de seguridad pública se reflejen en el accionar policial local y, a la vez, que los aportes locales a niveles superiores permitan configurar panoramas ampliados en los cuales pueden advertirse pautas y tendencias en el accionar delictivo no susceptibles de ser percibidas a nivel local.

El planeamiento de la actividad policial –incluyendo el establecimiento de prioridades y la asignación de recursos- requiere inteligencia criminal. Se requiere contar con una pintura exacta de la actividad, saber qué está pasando actualmente en el terreno, la naturaleza y extensión de los problemas, las tendencias, y donde residen las principales amenazas.

Cabe señalar que los productos de inteligencia criminal son fruto de la cooperación entre los funcionarios policiales de inteligencia criminal que obtienen la información, y los analistas que la analizan, integran e interpretan.

A nivel nacional,  se incorpora e integra el aporte, además del trabajo de la  SOCA, de otros organismos con funciones relacionadas con la seguridad pública, como el organismo de aduanas e impuestos, e incluso de los organismos de seguridad e inteligencia, en los términos de la Ley de los Organismos de Inteligencia de 1994, que facultan al Gobierno a requerir la cooperación del Servicio Secreto de Inteligencia (SIS) (MI6) organismo de inteligencia exterior, del Servicio de Seguridad (MI5), contrainteligencia y seguridad interna, y de Cuarteles Generales de Comunicaciones (GCHQ), organismo de inteligencia de señales, en apoyo de la prevención y represión de serios delitos. Bien que en el caso del MI6, tal función está limitada a acciones e intenciones de personas fuera de las Islas Británicas, y en el caso del MI5, comprende la facultad deactuar en apoyo de las actividades de las fuerzas de policía y otras agencias de aplicación coactiva de la ley, en la prevención y detección de serios delitos, conforme a la Ley del Servicio de Seguridad de 1996.

Cabe señalar de todos modos que el Servicio de Seguridad, ante la creación de la SOCA, ha anunciado su repliegue de la cooperación para la lucha contra el delito organizado para dedicarse en plenitud, además de su tradicional tarea de contraespionaje y contrasabotaje, al desafío fundamental de lucha contra el terrorismo internacional.

El  NIM ha sido diseñado para apoyar la actividad policial en tres niveles: Nivel 1 o Asuntos Locales, delitos y otros problemas que afectan a una unidad básica de comando, comprendiendo todo el rango del delito, y situaciones de desorden que impliquen serio riesgo para la convivencia, desde robos pequeños, hasta delitos graves, como asesinatos, violaciones, etc.; Nivel 2 o Asuntos regionales,  problemas criminales u otros –alteraciones del orden público, etc. que afectan a un área que excede la jurisdicción de una unidad básica de comando, afectando a varias, o incluso a varias instituciones policiales británicas, requiriendo de éstas un accionar coordinado para superar la situación, incluyendo la identificación del o los problemas comunes, el intercambio de información y la puesta en común o de recursos para superar la situación, con la ayuda de instituciones nacionales como la SOCA; y el Nivel 3 o Nacional, que tiene como protagonista principal al Delito Serio y Organizado, problema habitualmente de escala nacional o aún internacional, que debe ser identificado adecuadamente de modo proactivo y enfrentado a través de operaciones con elementos especializados, y a través de una respuesta preventiva a nivel nacional, en la cual resulta predominante el accionar de la SOCA.

Si bien en la práctica el delito se presenta en dos niveles, el nivel en que afecta directamente a una comunidad, y, por otra parte, el nivel del delito serio y organizado, caracterizado por la existencia de un grupo de personas dedicados al delito serio, que integran y defienden un grupo, y que poseen capacidades para sobrevivir como grupo y modificarse después de su disrupción, la inclusión del segundo nivel –nivel regional- es necesaria, porque no todos los delitos cometidos en jurisdicción de una unidad básica de comando son cometidos por individuos que viven o trabajan en esa jurisdicción, resultando fundamental en tal caso tanto el intercambio de información entre jurisdicciones, como el análisis interjurisdiccional o regional que permite la determinación de tendencias que pueden exceder a una jurisdicción determinada. En este caso, la estandartización de los productos de inteligencia favorece tanto el intercambio de información como el análisis interjurisdiccional.

También cabe señalar además, que el NIM constituye tanto un modelo de toma de decisiones en materia de dirección y administración en inteligencia criminal, como una descripción de procesos y de productos de inteligencia criminal.

En definitiva, el Modelo trabaja sobre el delito, los delincuentes y el desorden, otorgando prioridad a la inteligencia criminal en el trabajo policial, actuando a través de un proceso de establecimiento de prioridades, formulación de requerimientos y de coordinación destinado a la realización de productos estandartizados de inteligencia, a partir de los cuales –y de su diseminación- se reinicia el ciclo. Todo, con la finalidad de reducir el crimen, y controlar la criminalidad y el desorden.

Las características del Modelo lo hacen útil y aplicable tanto para el análisis de toda la gama de actividades criminales, como para la toma de decisiones en materia operativa policial.

El NIM permite también cubrir, no sólo los grandes desafíos del delito organizado, sino también las necesidades propias del accionar policial local, describiendo y evaluando adecuadamente la problemática delictiva local, y permitiendo un accionar eficaz no sólo en la desarticulación de las organizaciones criminales, sino fundamentalmente en la prevención del delito, incluyendo el comportamiento antisocial (pandillas, etc.), la seguridad en las rutas, etc.

Se caracteriza, además, por permitir el máximo uso de la tecnología aplicable a la investigación criminal, como las bases de datos de DNA y el AFIS, facilitando la inmediata disponibilidad de tales tecnologías y su uso para un espectro más amplio de aplicaciones.

También el trabajo en materia de inteligencia criminal se ve apoyado por los productos del conocimiento y los productos del sistema.

Con relación a los productos de conocimiento, cabe señalar que incluye el conjunto de doctrina, leyes, directivas, reglamentos –incluyendo, obviamente, el propio NIM- que reglan y contribuyen a la organización del trabajo en inteligencia criminal, asegurando su realización de modo eficaz y eficiente, y sin perjuicio de las garantías individuales.

Cabe citar entre los productos del  conocimiento al Modelo Nacional de Inteligencia, las Directivas de la Ley de Protección de Datos, los Códigos de Práctica en materia de obtención y guarda de datos, los manuales nacionales de estándares para registro y diseminación de inteligencia, vigilancia, operaciones encubiertas, uso de informantes, intercepción y acceso a las comunicaciones y datos así obtenidos, las copias de casos jurisprudenciales sobre técnicas encubiertas la Estrategia de Inteligencia del Comité de Delito del ACPO (Asociación de Jefes de Policía), las estrategias de la Ley del Delito y Desorden, los acuerdos internacionales de acceso y enlace como Europol, Interpol, etc.

En cuanto a los Productos del Sistema, se trata de los sistemas y facilidades necesarios para la segura recolección, registro, recepción, guarda, vinculación y el análisis y uso de la información, comprendiendo sistemas de datos, adquisición de inteligencia, y seguridad y eficacia operacionales.

Un aspecto importante en materia de productos de sistema está constituido por aquellas disponibilidades informáticas –software y hardware- existentes para la recolección, recepción, registro, almacenamiento y uso de la información, que proveen los medios a través de los cuales los datos son mantenidos, recuperados, y analizados. La aplicación del NIM lleva a la disminución de múltiples plataformas y a la amplia vinculación por medio de redes de bases de datos llevadas independientemente, pero adecuadamente estandartizadas. Tal estandartización a todo nivel –sistemas informáticos, bases de datos, productos de inteligencia, etc.- permite la construcción de inteligencia integrada, incrementando la eficacia y reduciendo los costos.

Finalmente cabe advertir que sólo la estandartización de medios informáticos, bases de datos y productos de inteligencia permite el accionar interagencial y regional y la posibilidad de obtener productos de inteligencia que pueden ser incorporados a un panorama o pintura más amplios.

El proceso de asignación de tareas y coordinación.

 Un aspecto de importancia del NIM es el relativo a que la inteligencia criminal no constituye una actividad aislada o independiente de la restante actividad policial. Por el contrario, está profundamente imbricada en ésta, así como con la comunidad, a través del establecimiento por parte de los órganos representantivos de ésta, de estrategias y objetivos que son tenidos en cuenta para el planeamiento de la actividad a nivel local, sin perjuicio de considerar otros elementos provenientes de los restantes niveles.

La tarea fundamental de esta etapa, es la determinación y establecimiento de las prioridades para inteligencia, prevención, y aplicación policial de la ley, así como la formulación de políticas para satisfacer tales prioridades, la asignación de recursos para su materialización, con la finalidad relativa a la elaboración y ejecución de la ‘estrategia de control’.

Como puede advertirse, la inteligencia es sólo una parte –aunque, como veremos, fundamental- de la planificación realizada. También la prevención –con la cooperación de la comunidad- y  los aspectos operativos del accionar policial integran las previsiones de las políticas y estrategias a elaborarse para la reducción del delito y del desorden.

Se trata de un mecanismo para la adopción de decisiones que debe identificar prioridades,  los recursos necesarios y su disponibilidad.

Para la tarea, constituyen referencia los objetivos elaborados a nivel local y nacional.  También incluye la evaluación y el mejoramiento de la perfomance.

En lo que a inteligencia se refiere, incluye establecimiento de prioridades, formulación de requerimientos, asignación de funciones y dirección y control.

La totalidad del proceso de asignación de tareas y coordinación constituye un proceso guiado por la inteligencia, dado que requiere un adecuado conocimiento de la situación existente, de los problemas, y de las amenazas existentes. Por ello se basa en productos de inteligencia, fundamentalmente en la evaluación estratégica que, como se verá, constituye el producto de inteligencia de mayor nivel producido en el marco del NIM.

El proceso de asignación de tareas y coordinación tiene lugar en cada uno de los niveles antes examinados y, como se verá, con dos modalidades diversas, para la adopción de decisiones de diferente naturaleza, dando lugar al funcionamiento del grupo estratégico de asignación de tareas y coordinación y del grupo táctico de asignación de tareas y coordinación, cada uno con su agenda.

El aludido proceso tiene lugar a través de la realización de reuniones de asignación de tareas en inteligencia  y coordinación del accionar policial, dirigidas a nivel local –nivel 1- por un funcionario policial de la unidad de comando que está facultado para desplegar los recursos necesarios y asignar las responsabilidades funcionales para el planeamiento y la ejecución de la actividad policial, generalmente el funcionario policial de mayor responsabilidad operacional; y en los niveles 2 regional y 3 nacionalque suponen reuniones interagenciales- por un jefe designado de común acuerdo entre las agencias participantes.

La realización de la reunión tiene por finalidad establecer la estrategia de control, estableciendo la agenda para las prioridades en materia de inteligencia, prevención y actividad policial de aplicación de la ley.

También, tiene el objeto de encarar los asuntos estratégicos y tácticos dentro de la unidad de comando del área de que se trate –nivel local- o dentro de la región considerada –nivel regional- o a nivel nacional.

Asisten a la reunión, además del ya indicado jefe, los directivos de inteligencia y analistas y los jefes intermedios con responsabilidades operacionales, así como los especialistas relevantes, cuando ello es requerido.

Estas reuniones son realizadas periódicamente. Cuando el grupo de asignación de tareas y coordinación actúa como grupo estratégico, trimestral o semestralmente; actuando como grupo táctico, semanalmente o quincenalmente.

Las reuniones realizadas como grupo estratégico, tienen la finalidad establecer o enmendar la estrategia de control, y, habiendo establecido las prioridades, realizar las principales asignaciones de recursos.

Su desarrollo tiene lugar sobre la base de la presentación de los problemas y asuntos descriptos por la evaluación estratégica, que habiendo sido considerada a la luz de los objetivos gubernamentales o locales, es utilizada para determinar y establecer las prioridades para inteligencia, prevención, y aplicación policial de la ley. Su trabajo es completado con la asignación de recursos y establecimiento de políticas requeridas para elaborar la estrategia de control.

El NIM establece, en esta etapa, la necesidad de identificar requerimientos de recursos y de procurar un adecuado balance entre actividad reactiva y proactiva.

Cabe destacar que el trabajo en cualquiera de los niveles previstos en el modelo no está limitado al nivel respectivo; ni existen, ni pueden existir, compartimientos estancos. Por el contrario, la evaluación de inteligencia estratégica de nivel 3 debe derivar también en requerimientos relevantes de inteligencia a los otros dos niveles, y deben tomarse en cuenta también las necesidades de inteligencia de dicho nivel en el establecimiento de prioridades y asignación de recursos. También puede suceder que para alcanzar éxito en el nivel 1, pueda ser necesario reservar recursos para alcanzar una necesidad del nivel 2.

Por otra parte, las evaluaciones de inteligencia estratégica efectuadas en los niveles 2 y 3 dependen en buena medida para su exactitud, de las contribuciones hechas por la actividad de inteligencia de nivel 1. Por otra parte, los grupos de asignación de tareas y coordinación también interpretan y diseñan un plan para alcanzar los objetivos establecidos centralmente por el gobierno.

Mientras una reunión de asignación de tareas y coordinación establece prioridades, identifica las necesidades, y asigna los recursos para satisfacerlas, una reunión con el mismo objeto, pero a nivel táctico, tiene contenido y función diferentes:aplica el denominado menú táctico, responde a las nuevas necesidades que han ido surgiendo, y examina y evalúa la labor en curso.

Las reuniones como grupo táctico del grupo de asignación de tareas y coordinación, siempre en los tres niveles, tienen por objeto la aplicación del denominado menú de control a la estrategia de control, así como establecer la respuesta en materia de asignación de tareas y recursos a las nuevas necesidades que han ido surgiendo durante la aplicación de la referida estrategia, así como la verificación relativa a que los planes acordados y el trabajo policial de aplicación de la ley están adecuadamente en curso, para alcanzar los objetivos.

El menú táctico comprende cuatro elementos:

  • Determinación de sospechosos que constituirán objetivos de inteligencia, de acuerdo con las prioridades de la estrategia de control;
  • El manejo de la situación en focos de delito y desorden;
  • La investigación de delitos y de incidentes que pueden aparecer como ligados en ‘series’;
  • La aplicación del rango de ‘medidas preventivas’, tales como cámaras de seguridad, y esquemas de iluminación, o bien  iniciativas prevención comunitaria.

La constatación del progreso en los aspectos fundamentales del menú táctico constituye la cuestión fundamental de las reuniones de asignación de tareas y coordinación táctica.

Conforme al NIM, la eficacia de este aspecto de la labor policial requiere transparencia y apertura recíproca de los participantes, especialmente de aquellos encargados de investigar blancos u objetivos de inteligencia, de quienes tienen a su cargo la planificación y el manejo de las zonas críticas, o bien de aquellos que aplican iniciativas preventivas, o bien de quienes constatan investigaciones de delitos seriales.

Las revisión de los progresos en planes, operaciones, y perfomance en investigaciones, así como de las necesidades inmediatas en materia de recursos, constituyen aspectos de suma importancia en la reunión en análisis.

También le cabe controlar el volumen y la calidad de la inteligencia proporcionada al equipo policial operacional y la cantidad y cantidad de la información  proporcionada por éste, así como de la suministrada al grupo de asignación de tareas y coordinación.

En los niveles 2 y 3, el grupo de asignación de tareas y coordinación es multiagencial, ya sea a nivel regional como nacional. También en este caso, en las reuniones realizadas por el grupo de asignación de tareas y coordinación como grupo táctico, es necesario establecer prioridades y supervisar la aplicación del menú táctico, que en este caso tiene por objeto ya sea la investigación de sospechosos individuales o de redes o bandas, como, fundamentalmente, organizaciones criminales.

La tarea de asignación de tareas y coordinación propia del nivel 2 está fundamentalmente dedicada a identificar la actividad criminal regional que requiere ser enfrentada con una orientación regional y sobre una base de cooperación interagencial.

Una vez más cabe referir que los niveles no están aislados entre sí.  El NIM funciona tanto como un sistema que permite el trabajo en un nivel determinado, como, fundamentalmente, como un modelo integrado buscando a cada nivel para interactuar con los otros, para la máxima identificación de los problemas y de sus soluciones potenciales.

Así, una unidad de inteligencia, conforme a un requerimiento local de inteligencia, produce productos de inteligencia que se integra a un producto elaborado en el nivel 2 regional, producto que sirve de base a la tarea del grupo de asignación de tareas y coordinación de una institución policial local, y luego al grupo de asignación de tareas y coordinación regional.

Del Nivel 2, a su vez, surgen requerimientos y productos de inteligencia para una unidad de nivel uno.

¿Cuál es la necesidad de la existencia de niveles, de la asignación de tareas y coordinación, y de la elaboración de inteligencia en cada uno de ellos?

Conforme al NIM, esta necesidad surge de la circunstancia, por una parte, de que buena parte de los delitos son cometidos por individuos que viven dentro de la jurisdicción de la misma unidad de comando en que tiene lugar el delito, justificándose de ese modo la inversión en hombres y dinero que supone la creación y administración de unidades de inteligencia locales, la asignación de tareas y coordinación y la producción de inteligencia en el nivel 1.

Pero otros actúan interjurisdiccionalmente o simplemente comprendiendo la jurisdicción de varias unidades de comando, y esa actividad sólo puede ser percibida desde una mirada interjurisdiccional.

También existen cuestiones nacionales, fundamentalmente el delito serio y organizado, que requieren respuestas a nivel nacional, con pleno empleo de los medios nacionales policiales y de inteligencia criminal, y que incluyen también el apoyo de los organismos de inteligencia y seguridad.

En todos los niveles se requiere de una respuesta guiada por la inteligencia.

La estandartización de los productos de inteligencia permite la utilización de los productos de un nivel para otros, debiendo ser acompañada de adecuados sistemas de acceso que permitan a cada unidad de inteligencia beneficiarse con los datos que poseen sus similares.

Existen determinados aspectos que requieren la intervención de unidades de nivel 2, como la identificación de los problemas, entendiendo por tales series de delitos o de incidentes que evidencian pautas reveladoras de origen común, o bien el  surgimiento de áreas calientes de delito, que sólo puede se reconocidos con una visión más elevada de los datos que la existente en el órgano de inteligencia de una unidad de comando básica.

Esto requiere actividad por una unidad de inteligencia criminal de nivel 2, que en la mayor parte de las instituciones policiales británicas, constituye la Oficina de Inteligencia de la Fuerza2 (Force Intelligence Bureau – FIB).

Conforme al NIM, la FIB debe tener acceso a cada evaluación estratégica de nivel 1 y a los otros tres productos de inteligencia ya señalados, para determinar la existencia de problemas, que por no ser suficientemente frecuentes en una unidad básica de comando para ser identificados, se han diseminado en un rango de lugares pasando a ser un asunto que la fuerza policial debe enfrentar, al nivel indicado.

En consecuencia, esta tarea puede constituir un importante rol del equipo de analistas de la FIB.

Conforme al NIM, los recursos necesarios para enfrentar el problema, pueden ser provistos ya sea por unidades de comando de nivel 1 o bien, en caso de tratarse de problemas persistentes, pueden ser provistos por recursos centrales.

Los grupos de asignación de tareas y coordinación en el nivel 2 dentro de una organización, como una institución policial, pueden necesitar enfrentar tanto asuntos de nivel de la fuerza como asuntos de varias unidades básicas de comando.

Por otra parte, así como los problemas comunes a las jurisdicciones de varias unidades de comando de nivel básico pueden ser identificados por un examen de mayor nivel de los datos locales, así también los problemas comunes a varias instituciones policiales pueden ser identificados y encarados por un proceso similar entre oficinas de inteligencia de tales instituciones. (FIBs).

En este último caso, también el Modelo contempla la producción de visiones estratégicas regionales, a partir de la producción de evaluaciones estratégicas a nivel de institución policial por cada FIB, utilizando datos de sus propias actividades y productos locales.

De ese modo, mientras la producción de inteligencia de nivel 2 recibe el aporte de evaluaciones estratégicas y otros productos de inteligencia de nivel 1, las que son analizadas a nivel de las FIB, entre varias FIB, con la colaboración de la SOCA, se producen visiones estratégicas regionales, que confluyen en el grupo de asignación de tareas y coordinación regional.

También estas visiones estratégicas regionales aportarán al nivel 3.

Por otra parte, el grupo táctico de asignación de tareas y coordinación trabajará sobre el menú táctico del nivel 2, acordará operaciones y apoyo a la inteligencia, que derivará a su vez a las instituciones policiales y se traducirá en apoyo operacional para las unidades de nivel 1.

El NIM prevé que la participación en el grupo de asignación de tareas y coordinación de nivel 2 debe tener lugar sobre la base de representación de institución, con participación de los respectivos jefes operacionales, apoyados por sus directores de inteligencia, reuniéndose con el equipo de analistas hoy de la SOCA.

En cuanto a la actividad de nivel 3, cabe referir que el producto fundamental de este nivel es la Evaluación de Amenazas del Reino Unido, denominada ‘La amenaza para el Reino Unido del Delito Serio y Organizado’.

Este documento, publicado anualmente, es la evaluación estratégica de nivel 3, producida tradicionalmente por el NCIS y hoy a cargo de la SOCA, basándose en datos provistos por las instituciones policiales, Aduana e Impuestos, los  organismos de inteligencia y seguridad, etc.

Conforme al NIM, los datos básicos sobre los cuales es creada esta Evaluación de Amenazas son:

Evaluaciones Estratégicas de Agencia

Evaluaciones Estratégicas de Instituciones Policiales.

Evaluaciones Policiales Estratégicas Regionales.

Resultados derivados de operaciones de nivel 3

Evaluaciones Estratégicas Internacionales

Fuentes abiertas (datos públicos o semipúblicos).

En definitiva, de los elementos referidos, transferidos al NCIS –hoy a la SOCA- para la elaboración por parte de éste del producto en cuestión,  surge la evaluación estratégica del Reino Unido.

Esta evaluación tiene entre sus finalidades constituir la base de la planificación de la actividad policial y de inteligencia criminal subsiguiente, reiniciando de ese modo el ciclo.

Así, se prevé en el Modelo que dicha evaluación  pasará al Grupo de estrategia contra el delito organizado, que elaborará tanto los requerimientos de inteligencia, como las necesidades de actividad policial operativa.

Cabe destacar aquí que la Evaluación de Amenazas del Reino Unido incluye recomendaciones para las prioridades nacionales para obtención de información, elaboración de inteligencia, acción preventiva y accionar policial operativo, para el Grupo precedentemente referido.

De este grupo surgirán requerimientos de inteligencia estratégica para las agencias aportantes al nivel 3, y, a su vez, para los integrantes del nivel 2.

Cabe señalar que el mencionado Grupo es presidido por un alto  funcionario de la Secretaría de Interior (Home Office), y comprende representantes de todos los organismos policiales, de inteligencia, y seguridad.           

La labor de este Grupo incluye la consideración de los datos y recomendaciones con la Evaluación Estratégica,  y la prescripción de las prioridades para el año siguiente.

Este Grupo también establece la estrategia de control necesaria para satisfacer tales prioridades, ligando el trabajo del Ejecutivo, Administración, instituciones policiales y organismos de inteligencia y seguridad.

También existe, de orientación táctica en este nivel, un Grupo de Asignación de Tareas y Coordinación Multiagencial, en el que se acuerdan operaciones, y del que surge feedback de operaciones de inteligencia para las instituciones y organismos que aportan al nivel 3.

 

La Prioritización del trabajo en inteligencia.

Otro aspecto fundamental es la prioritización del trabajo en inteligencia dentro del contexto de la actividad policial.

Se trata de uno de los elementos claves del proceso de asignación de tareas y coordinación.

Conforme al NIM, comprende dos fases.

En primer lugar, el grupo estratégico de asignación de tareas y coordinación, trabaja a partir del producto de inteligencia de máximo nivel, la evaluación estratégica, sobre la base del cual establece la ‘estrategia de control’.

Una parte fundamental de aquélla consiste en el establecimiento de prioridades operacionales de inteligencia, o un ‘requerimiento de inteligencia’.

Éste requerimiento orienta el trabajo del personal a quien se encomiendan tareas de inteligencia criminal en la provisión de inteligencia para los equipos operativos policiales, así como en la continuación de elaboración y provisión de inteligencia estratégica.

También el requerimiento orienta la obtención de información por el personal policial en función de policía de seguridad (patrol officers) y otros que, actuando en un rol reactivo, pueden cumplir con las prioridades identificadas en la estrategia de control.

El segundo aspecto a considerar en este punto, es el relativo a los cuatro activos fundamentales que necesitan las unidades de inteligencia criminal: adecuadas fuentes de información, personal adecuadamente organizado, y acceso a todo el rango de productos de conocimiento y productos de sistema’. Estos últimos pueden ser nacionales o locales.

Las fuentes requeridas son de amplio rango: víctimas, testigos, presos, informantes, e información obtenida a través de la vigilancia (electrónica, de seguimientos, etc.). Se requiere la capacidad de acceder a los datos existentes, y de llevar a cabo un activo reclutamiento y despliegue de fuentes, para cubrir los claros o lagunas existentes en la inteligencia disponible.

En materia de personal, existe una variedad de funciones a ser cumplidas en la producción y diseminación de inteligencia.

Conforme al NIM, tales funciones son, fundamentalmente: directores de inteligencia, controladores de informantes, supervisores de equipos, administradores de datos, redacción de informes, capacidades de trabajo de campo, capacidades de análisis, capacidades de reducción del delito.

El NIM destaca la necesidad relativa a la designación adecuada del director de inteligencia, para asegurar que un adecuado sentido y significado sean añadidos a las técnicas analíticas y productos antes de que sean presentados, como productos de inteligencia completos, al grupo de asignación de tareas y coordinación.

Es destacada también la importancia de que la inteligencia, como una función, esté adecuadamente representada en la discusión a nivel de dirección sobre los recursos. La razón es obvia; una no adecuada consideración de su importancia derivaría en la asignación de recursos insuficientes y, en consecuencia, en la imposibilidad de su adecuada realización.

También se enfatiza en el NIM la necesidad de que las unidades de inteligencia estén equipadas y capacitadas no sólo para manejar información ya conocida, o a adquirirla en investigaciones reactivas, sino también para adquirirla a través de medios proactivos o encubiertos.

Ante la frecuencia con que son identificadas lagunas o brechas de información no susceptibles de ser cubiertos a través del análisis y correlación del material existente, se requiere de las unidades de inteligencia la capacidad de obtener sus propias fuentes de información y de llevar a cabo operaciones de vigilancia técnica.

Ello deriva en la necesidad de contar con personal con capacidad para tareas de campo, así como para supervisión de equipos en trabajo de campo, y para llevar informantes y fuentes confidenciales.

También la función de administración de datos representa en el NIM un aspecto que requiere consideración adecuada.

Dicha función requiere asegurar que la información obtenida sea evaluada respecto de su exactitud, confiabilidad y valor, ya sea para la estrategia de control o para operaciones actuales.

También conforme al NIM, puede requerirse en esta etapa cierta evaluación inicial de riesgos derivados del uso de la inteligencia, existiendo una necesidad de diferenciar entre la inteligencia que requiere diseminación inmediata, y aquella que requiere desarrollo.

Se presenta también la necesidad de proveer instalaciones de búsqueda y recuperación de datos, así como de establecer procesos de revisión y verificación, así como un sistema amplio de seguimiento de archivos para desarrollos de inteligencia aprobados y planes de recolección, y capacidades de supervisión de equipos, para las funciones de ‘escritorio’.

El NIM destaca la necesidad de adecuadas capacidades en materia de redacción de informes, y, muy especialmente, de analistas entrenados, para alcanzar los estándares del modelo. Se plantea aquí la conveniencia de arreglos a nivel nacional de adiestramiento vocacional, para analistas de inteligencia criminal.

El NIM proporciona también guía sobre el funcionamiento general de una unidad de inteligencia.

Destaca en ese sentido que el proceso interno de la inteligencia, comprende como inputs las prioridades establecidas en el grupo de asignación de tareas y coordinación, las preguntas y los datos.

Incluye además, bajo adecuada supervisión, como actividad dirigida y en cumplimiento de la política de inteligencia, las funciones de administración de datos –registros de datos, acceso a datos, calidad de los datos- análisis –investigación, técnicas analíticas y productos- e inteligencia –desarrollos, despliegues, informes- derivándose de ellos productos de inteligencia.

Tales productos pueden tener como destino grupos de asignación de tareas y coordinación y apoyo a operaciones, como constituir información de uso inmediato para patrullas e investigaciones.

Se señala en el NIM que la primera función de la unidad de inteligencia es la recolección y recepción de datos, contra el marco representado por las prioridades establecidas por el grupo de asignación de tareas y coordinación en la estrategia de control.

Se destaca la necesidad de que la labor de inteligencia sea capaz de mantener el curso señalado por el marco referido, satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades urgentes de coyuntura, pero sin perder la dirección aludida.

Los productos de inteligencia

La característica fundamental del NIM es la de constituir un modelo cuya finalidad es la creación de productos de inteligencia para su distribución dentro del sistema policial.

Si bien el NIM prevé exclusivamente la realización, en los diversos niveles, de los cuatro productos fundamentales de inteligencia antes señalados, debe repararse  también que las diversidades en la amplitud de los aspectos que pueden comprender tales productos es muy significativa.

Los cuatro productos ya referidos constituyen una de las finalidades fundamentales del Modelo, y su producción en los diversos niveles y su distribución posibilitan la implementación del accionar en seguridad pública liderado por la inteligencia, con sus consecuencias en materia de reducción del delito, arrestos, disrupciones de organizaciones criminales, y fortalecimiento de la seguridad pública.

Pero la creación de estos productos sólo es posible si el conocimiento, el análisis y los sistemas están en plenitud.

La creación de los cuatro productos claves de inteligencia depende entonces de la creación y la manutención por la dirección, de las condiciones adecuadas para la actividad de inteligencia criminal.

Refiriéndonos en particular a los cuatro productos fundamentales, diremos que el propósito fundamental de la evaluación estratégica es el de brindar al grupo de asignación de tareas y coordinación un panorama adecuado de la situación en su área de responsabilidad.

Puede advertirse de ese modo cómo el producto final y más importante del trabajo de inteligencia, constituye a la vez la guía fundamental para la continuación del ciclo  de la inteligencia, siendo el punto de partida para el establecimiento de prioridades, formulación de requerimientos y elaboración de inteligencia.

Se trata de un análisis de alto nivel y largo término, de la situación en materia de seguridad pública, conteniendo no sólo la situación actual, sino prospectiva de la futura evolución de tal situación.

Su producción tiene lugar no solamente a nivel nacional, sino que también es producido en los niveles regional y local, proporcionando en tal caso un elemento de asistencia y asesoramiento fundamental para el planeamiento y la formulación de políticas en el área local de que se trate. También constituye cuando es producido a nivel local, dada la comunidad doctrinaria existente, una contribución para ser integrada a evaluaciones estratégicas regionales y nacionales.

Integran una evaluación estratégica elementos como auditorías de delito y desorden, análisis de cambios demográficos y sociales en el área de que se trata, pautas de la comisión de delitos, e impacto del delito organizado.

La evaluación estratégica es contrastada con los requerimientos derivados de los objetivos establecidos por jefes policiales, Autoridades Policiales y la Secretaría (Ministerio) del Interior.

Dicha evaluación también toma en cuenta el requerimiento nacional de inteligencia derivado de la evaluación estratégica de Nivel 3, la Evaluación de amenazas del Reino Unido.

En síntesis, la evaluación estratégica constituye un asesoramiento para la toma de decisiones y la formulación de políticas en materia de seguridad pública,  especialmente para la asignación de tareas y coordinación a nivel estratégico, para establecer la estrategia de control, tomar decisiones en materia de asignación de recursos, formular los requerimientos de inteligencia locales, establecer prioridades, apoyar el planeamiento de las instituciones policiales y establecer la estrategia de cooperación local comunitaria.

Además, tomando en cuenta los ya señalados objetivos, incluye también evaluación del impacto de la actividad policial en la situación, tendencias e interpretaciones respecto al delito, estado e interpretación del ‘mercado’ criminal, análisis demográficos, predicciones respecto de la evolución del delito, evaluación de la amenaza representada por el delito organizado, empleando técnicas como análisis de resultados, perfiles del mercado delictivo, perfiles de los negocios criminales, análisis de redes, análisis de riesgo, y  análisis demográfico.

Se trata, en definitiva, de establecer prioridades para la acción policial –incluyendo inteligencia, prevención, y aplicación policial de la ley-, determinar asignación de recursos, apoyar al planeamiento de la acción policial, informar a los directores y formuladores de la política, y establecer una ‘estrategia de control’.

Una evaluación estratégica, incluyesu propósito (términos de referencia), extensión (funcional o geográfica), objetivos principales establecidos y obtenidos (progreso) desde la evaluación anterior, áreas fundamentales, principales áreas de criminalidad, problemas demográficos, pautas, de accionar criminal, tendencias a medio y corto plazo, limitaciones de recursos, y sumario o panorama

Con relación a las evaluaciones tácticas, preciso es señalar que constituyen la base para el trabajo del grupo táctico de asignación de tareas y coordinación, cuyo objetivo fundamental son los cuatro aspectos ya señalados del menú táctico.

La evaluación táctica debe permitir identificar pautas emergentes y tendencias que requieren atención, en el accionar delictivo.

Pueden ser considerados el progreso en investigaciones o iniciativas en prevención, así como la necesidad de cambios inmediatos en opciones tácticas de asignación de recursos.

Del adecuado uso de la evaluación táctica, puede surgir una indicación temprana de deterioro en la perfomance en la actividad policial, en, por ejemplo, tasas de delitos cometidos.

Es necesario obtener la más temprana posible indicación de deterioros en la perfomance, si se pretende alcanzar un progreso continuo en materia de reducción del delito.

En definitiva, las evaluaciones tácticas constituyen un asesoramiento a la dirección, que comprende la evaluación del impacto en la situación de las actuales operaciones en seguridad, las tendencias emergentes en el delito, el surgimiento de delitos reiterados, las ‘áreas calientes’ emergentes en delito o desorden, así como otras necesidades para perfeccionar el accionar policial, problemas para éste, y los requerimientos de recursos.

Su destinatario fundamental es la dirección del grupo de asignación de tareas y coordinación táctica, para reexaminar decisiones en materia de recursos, planes y actividad de inteligencia, planes y actividad en materia de prevención, planes y actividad en materia de aplicación policial de la ley, y examinar progresos en el ‘menú táctico’, especialmente con qué eficacia se está actuando en materia de encarar el delito, investigación de series delictivas, ‘áreas calientes’ y medidas preventivas.

En cuanto a las técnicas empleadas, son fundamentalmente análisis de resultados, análisis de redes, evaluación de problemas actuales, análisis de riesgo, análisis del mercado criminal, análisis de blancos (criminales determinados) y análisis de los negocios criminales.

Para hacer posible la adecuada realización del proceso de establecimiento de prioridades, formulación de requerimientos, asignación de tareas y dirección y control, son requeridos los productos de conocimiento, y los productos del sistema.

Se trata de identificar asuntos de corto plazo en un área determinada, en la cual una acción rápida puede prevenir el deterioro de una situación o el desarrollo de aspectos desfavorables.

También, monitorear el progreso en la actividad actual en seguridad, el progreso en la temática actual del menú táctico, así como asistir a la dirección en planes y operaciones actuales, así como reasignar recursos y esfuerzos atendiendo a necesidades y problemas cambiantes.

La evaluación táctica comprende un examen de la situación actual, el progreso en encarar el delito y el desorden, incluyendo problemas reiterados, ‘áreas calientes’ y medidas preventivas; así como opciones para acción posterior, incluyendo ventajas, desventajas y mejores cursos de acción, plazos considerados (corto y mediano), e implicaciones en materia de recursos.

El perfil de blancos constituye un análisis relativo a uno o varios delincuentes determinados, con la finalidad fundamental de apoyar una operación contra un determinado individuo o un grupo determinado de individuos, que constituyen una red criminal.

Comprende un conjunto de información tan amplio y detallado como sea posible, a partir de la inteligencia disponible.

El perfil de blanco comprende también los lazos con otras investigaciones, en todos los niveles del NIM, y puede incluir perfiles de riesgo de delincuentes potencialmente peligrosos.

Como consecuencia, el perfil de blanco incluye una interpretación del mejor curso de acción posible al respecto, y propuestas para completar toda falta de conocimiento que se advierta en el panorama de inteligencia.

En definitiva, los perfiles de blanco tienen por objeto la dirección de operaciones concretas. Son un típico producto de nivel táctico, aunque obviamente aporta información y elementos útiles para otros productos de inteligencia, incluso de nivel estratégico.

Se trata de, sobre la base de la inteligencia más reciente existente, determinar los asociados, hábitos, etc., incluyendo la propuesta para futura acción.

También se encuentran en esta categoría análisis de redes criminales, con la consiguiente propuesta de acción, así como los perfiles de criminales que representan riesgo potencial permanente.

Tienen la finalidad de apoyar investigaciones de blancos, disrupción y demolición de redes u organizaciones criminales, guiar investigaciones, conformar planes de obtención de información, etc., constituyendo información fundamental para encarar el menú táctico.

Con relación a las técnicas analíticas empleadas, incluyen análisis de resultados, análisis de redes, análisis de riesgo, análisis de perfiles de blanco, y evaluación de operaciones actuales de inteligencia.

A través del perfil de blancos, se procura proveer un panorama detallado de delincuentes potencialmente riesgosos y de sus asociados, para la acción subsiguiente; asistiendo a la dirección operacional en la selección de blancos, guía de investigaciones, diseño de planes, y en el mantenimiento de supervisión.

Comprende registros personales, registros criminales, perfiles financieros, informe sobre redes o asociaciones delictivas, informe sobre comunicaciones, informe sobre transporte, apreciación de la vigilancia, huecos o faltantes en la inteligencia disponible.

El registro personal incluye hábitos, estilo de vida, modus operandi, lugares frecuentados, árbol familiar (genealógico inmediato), fotografías, riesgo que representa, capacidades para autoprotegerse, e información relacionada.

El registro criminal comprende antecedentes policiales y penales, así como posesión de armas de fuego.

El informe sobre comunicaciones incluye los números de todos los aparatos telefónicos, de fax, pager, celulares, etc. utilizados, y las técnicas de comunicaciones empleadas.

La apreciación sobre vigilancia incluye tanto los datos útiles obtenidos, como los puntos de observación adecuados.

Finalmente, un perfil de problema identifica el establecimiento o el surgimiento de series de delitos o de incidentes, como también el establecimiento o surgimiento de áreas calientes de delitos o incidentes, así como las oportunidades para trabajo preventivo, determinadas por la inteligencia.

La identificación de las series criminales permite apoyar la determinación de blancos de inteligencia y la investigación reactiva, así como iniciativas preventivas.

En el caso de las ‘áreas calientes’ la identificación de niveles y pautas de criminalidad ofrece una dirección para el establecimiento y la ejecución de planes para encarar dichas ‘áreas’, que pueden incorporar iniciativas comunitarias para la reducción del delito.

Los perfiles de ‘áreas calientes’ también contienen perfiles de delincuentes y productores de problemas identificados, dentro del ‘área’.

En definitiva, los perfiles de problema se refieren a ‘áreas calientes’ de delito o desorden, y a delitos seriales o desórdenes  que se reiteran conforme a pautas comunes.

Constituyen productos de inteligencia que proporcionan perfiles de inteligencia para la dirección de operaciones, en el nivel táctico.

Incluyen el caso de delitos o desórdenes en serie, tanto la determinación de series confirmadas de delitos o desórdenes, como los lazos con sospechosos, oportunidades para el accionar preventivos, bases para la iniciación de investigaciones, etc.

Cuando se trata de ‘áreas calientes’, comprenden el detalle de los problemas –desórdenes, daños, delitos, la identificación de los productores de problemas, oportunidades para la prevención y el control, y oportunidades para un accionar coordinado con la comunidad.

Su finalidad incluye apoyo para investigación y determinación de blancos de inteligencia en materia de delitos y desórdenes reiterados conforme a pautas comunes o seriales, dirección para planes para encarar ‘áreas calientes’, planeamiento de iniciativas de prevención.

También proporcionan elementos importantes para encarar el menú táctico.

Las técnicas de análisis fundamentales y los productos utilizados son el análisis de resultados, el análisis de redes, la evaluación de problemas actuales, el análisis de riesgos, el análisis demográfico y el análisis de perfiles de blancos.

El perfil de problema permite identificar series de delitos e incidentes emergentes y establecidos y ‘áreas calientes’, permitiendo en definitiva a los directores establecer necesidades de recursos para investigación, determinación de blancos de inteligencia, encarar ‘áreas calientes’, iniciativas de reducción y de prevención del delito.

Comprende: identificación del problema, ‘background’ y causas, escala del daño, nivel de criminalidad o de desorden, perpetradores, lazos internos e internos, impacto social,  e implicaciones en materia de recursos.

En definitiva, los cuatro productos fundamentales de inteligencia están diseñados para permitir al grupo de asignación de tareas y coordinación, establecer una estrategia eficaz. De ese modo, el referido grupo puede asignar tareas y medir el éxito de proyectos, dentro de las cuatro categorías del ‘menú táctico’, conforme con las prioridades de la estrategia, y permitir a investigadores y a otros, ejecutar las operaciones resultantes.

Los cuatro productos de inteligencia guían la actividad policial en la reunión de asignación de tareas y coordinación, toman en cuenta las prioridades establecidas, permitiendo a la reunión de asignación de tareas y coordinación encargar trabajo –operaciones o proyectos- dentro de las cuatro opciones del ‘menú táctico, y proveen información a la reunión acerca del progreso del trabajo encomendado.

 

Conclusiones y propuestas

Frente a esta objetiva descripción del NIM, es válido preguntarnos: ¿tiene alguna utilidad, para contribuir a solucionar la situación en seguridad pública en Argentina?  ¿Y en otros países latinoamericanos?

Creemos que la respuesta es afirmativa, si, tomando conciencia de las grandes diferencias institucionales, en modelo policial, idiosincrasia, organización política, entre otros aspectos, del Reino Unido y de la República Argentina, podemos extraer del NIM enseñanzas útiles para aplicar a nuestra realidad.

La primera, es la relativa a reafirmar la necesidad de la inteligencia criminal como respuesta al delito organizado, a la creciente complejidad y capacidades técnicas que evidencia el delito, a la globalización y consiguiente capacidad de desplazamiento de delincuentes, capitales, productos del delito, etc., al incremento de la criminalidad y a la demanda de seguridad de la comunidad.

También el estudio del NIM nos lleva a la consideración correcta de la inteligencia criminal como parte de la función policial, y por ello diferenciada de la actividad de inteligencia en ‘sentido estricto’, ya sea nacional (incluyendo a la inteligencia estratégica nacional) o militar. Aunque existe cooperación de la inteligencia nacional con la inteligencia criminal, no por ello constituyen la misma función estatal, ni se justifica la dependencia de la segunda respecto de la primera. Por ello, continuamos considerando errónea la inclusión en la Ley N° 25.520, de la inteligencia criminal como uno de los aspectos de la función de inteligencia, bajo la dependencia funcional de la Secretaría de Inteligencia.

Por otra parte, destacamos que la inteligencia criminal no constituye una parte aislada de la función policial, sino, por el contrario, altamente integrada en ésta. Por ello, los grupos de asignación de tareas y coordinación establecen prioridades y planifican conjuntamente la inteligencia criminal, la prevención y la acción operativa policial. Los objetivos de la inteligencia criminal son los objetivos del accionar policial en general, fijados a nivel local por las autoridades de la comunidad, y a nivel nacional, por la autoridad política, el Secretario del Interior.

También cabe destacar la existencia de una comunicación constante entre las unidades de inteligencia criminal de todos los niveles; una comunicación telemática en tiempo real, la posibilidad de acceso a datos y a productos de inteligencia, en sistemas informáticos estandartizados que permiten tal comunicación y acceso.

Otro aspecto fundamental son los productos de inteligencia estandartizados y ‘modulares’, que permiten su intercambio, e integración de unos y otros, de los producidos en menores niveles a los de mayor nivel, de los de espectro más reducido, a los más amplios. También, la circunstancia de que los productos de inteligencia de mayor nivel sirven de base para el establecimiento de prioridades y formulación de requerimientos, y que las prioridades de nivel nacional influyen en las de nivel local, sin perjuicio de contarse a nivel local con las propias prioridades y requerimientos.

La consideración de los diversos niveles, su constante interacción y comunicación, son igualmente destacables.

Pero sobre todo, es digna de destacar la existencia de una doctrina común, que con el máximo detalle, determina la posibilidad de un accionar en común, de un accionar sistémico desde el nivel local, hasta los niveles regional y nacional, e incluso internacional (Europol, etc.).

El Reino Unido es un país unitario. ¿Existiría la posibilidad de un desarrollo semejante en un Estado Federal como Argentina?

Creemos que sí…aunque, como es lógico, con mayores dificultades.

La Ley Convenio N° 24.059 brinda una base adecuada para un esfuerzo dirigido hacia la construcción sistémica de la inteligencia criminal en todo el país, con una doctrina común, constante comunicación en todos los niveles, la elaboración de productos de inteligencia estandartizados, etc.

Existen países de sistema federal de gobierno donde estos resultados han sido alcanzados. En el caso de Canadá, la existencia del Canadian Criminal Intelligence Service y el fuerte predominio institucional de la Royal Canadian Mounted Police han permitido un desarrollo comparable al británico. En la República Federal de Alemania, la existencia de la Oficina Federal Criminal (Bundeskriminalamt o BKA) y de sus similares en los Länder alemanes, han permitido también algo semejante.

El desafío fundamental al efecto, en Argentina  -y, en general, en Latinoamérica-  es el de alcanzar la más absoluta profesionalización en la materia, descartando toda suspicacia o posibilidad de partidización, o de utilización política circunstancial, y la máxima transparencia en administración de datos y de fondos, para asegurar la confianza que posibilite la irrestricta adhesión de todas las partes del futuro sistema, cualquiera que fuera su color político.

También, el establecimiento de adecuados estándares, reglamentos y normas de control, teniendo muy especialmente en cuenta la protección de la privacidad y de los derechos individuales.

En el Reino Unido, a los productos del conocimiento se agrega la Regulation of Investigative Powers Act 2000 (RIPA), que establece controles para las actividades de vigilancia, incluyendo vigilancia electrónica, interceptación de comunicaciones, etc.

Preciso será también velar por este aspecto, con adecuadas normas análogas.

Finalmente, otro aspecto importante, que dejamos para otra entrega, son las técnicas y productos de análisis empleados en el NIM.

Algo debe quedar para la siguiente oportunidad…así que dejamos a nuestros amigos lectores aquí.
 

1 Baumber Report, producido por la Subcomisión de Inteligencia Criminal de la ACPO.

2 Aquí nos referimos fundamentalmente a las fuerzas policiales correspondiente a las 43 áreas policiales británicas.

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